[Zac Bears]: Aviso de reunión del Subcomité de Ordenanzas y Normas del Ayuntamiento de Medford el martes 7 de febrero de 2023 a las 6 p.m. Se declara abierta la sesión. Sr. Secretario, por favor pase lista.
[Adam Hurtubise]: Presente.
[Zac Bears]: Presente. Dos presentes, uno ausente. Se declara abierta la reunión. Habrá una reunión del subcomité del Ayuntamiento de Medford sobre ordenanzas y reglas el martes 7 de febrero de 2023 a las 6 p.m. en la cámara del Ayuntamiento de Medford en el segundo piso del Ayuntamiento de Medford y por zoom el propósito de esta reunión es discutir la creación de una ordenanza de evaluación de necesidades presupuestarias y proporcionar información precisa y actual sobre las necesidades presupuestarias operativas y de capital de la ciudad de Medford y el déficit entre los ingresos actuales y los gastos necesarios. Para obtener más información, ayudas y adaptaciones, comuníquese con el secretario municipal al 781-393-2425. Atentamente, Zach Bears, presidente del subcomité. Gracias a todos por estar aquí hoy. Como dije, el propósito de esta reunión es discutir el documento 22-494, que es la posible creación de una ordenanza de evaluación de necesidades presupuestarias. Lo que eso significa en mi opinión, tal como lo propuse, es que habría una ordenanza oficial en los libros de la ciudad que definiría el proceso y los informes para analizar cuáles son nuestras necesidades como ciudad en lo que respecta al presupuesto, especialmente en torno a necesidades de capital como carreteras y aceras, infraestructura, edificios, otras instalaciones, agua, alcantarillado, etcétera. cuáles son esas necesidades, cuál es nuestro presupuesto actual, qué se necesitaría para invertir lo suficiente en esas infraestructuras y servicios esenciales y en los servicios de la ciudad para satisfacer esas necesidades. La otra pieza tiene que ver con el presupuesto operativo. De manera similar, hablamos constantemente de no tener suficientes oficiales de cumplimiento de códigos y oficiales de planificación y apoyo del departamento de salud y apoyo legal y apoyo de evaluación y un millón de otras cosas en el Ayuntamiento. Y decimos que necesitamos más de estas cosas, pero no sabemos cuántas más y no sabemos cuál sería el objetivo real de esa necesidad y, por lo tanto, no conocemos el costo y no sabemos qué se necesitaría para llegar allí. Eso hace que el proceso presupuestario sea un poco opaco. En realidad, simplemente tomamos el presupuesto del año pasado y haga algunos cambios menores o actualice o intente agregar un par de posiciones o termine teniendo que hacer recortes o financiar ciertas cosas a nivel nivel. Así que realmente no estamos trabajando a partir de una comprensión de cuáles son nuestras necesidades clave y cómo invertimos en ellas de manera integral. Entonces mi opinión es que tendríamos un proceso formal para analizar esas necesidades, crear un informe periódico, hacer que ese informe contenga información procesable que pueda informar el proceso presupuestario de la ciudad, establecer objetivos para el presupuesto a más largo plazo e incluso formalizar aún más la cuestión de las necesidades de capital. Sé que tenemos algún tipo de plan de mejora de capital. Tenemos ciertos informes que analizan ciertas necesidades de capital, pero no son exhaustivos y, por lo tanto, no se puede calcular una cantidad total de esos problemas. La otra parte de esto es que creo que obviamente hay prioridades cambiantes y costos cambiantes, y ustedes saben que ciertas cosas empeoran cuanto más nos demoramos en recaudar los ingresos necesarios para financiar la infraestructura y los servicios básicos de la ciudad. Entonces sería necesario, ya sabes, no podemos simplemente hacer un informe y luego Espera cinco años y haz otro. Tiene que ser algo que sea más un documento vivo y que realmente pueda ayudarnos en cada año presupuestario. Y también, potencialmente, creo que podría haber un elemento de seguimiento del progreso hacia el objetivo a lo largo de ese camino también. Mis pensamientos realmente para esta reunión son obtener una lista de ideas y conceptos sobre lo que nos gustaría ver en torno al presupuesto como concejo municipal y como subcomité de ordenanzas y reglas, y con suerte luego tomar esas ideas, hablar con un asesor legal si es necesario, agruparlas en diferentes grupos, qué se puede hacer mediante ordenanza, qué está prohibido por la ley estatal, qué es relativo a los estatutos y posibles cambios en los estatutos, y más o menos partir de ahí. Para esta reunión, estoy interesado en escuchar al concejal Collins y, si el concejal Knight se une a nosotros, el concejal Knight, ya sabe, qué piensa sobre la idea general, las ideas generales y los problemas relacionados con el presupuesto de la ciudad. Y luego mi plan para la agenda de la noche era discutir tres piezas diferentes. Una sería una evaluación de las necesidades y cómo sería eso. La segunda pieza sería el proceso presupuestario en sí, ¿y cómo se puede mejorar? Y luego el tercero serían los poderes formales del consejo. ¿Y queremos pensar en la autoridad del consejo en torno al presupuesto? Actualmente, el consejo puede simplemente votar sí, votar no o recortar. No podemos, y eso se elimina de las líneas de pedido grandes. En realidad no es un, Realmente no tenemos un papel activo en el proceso, aparte de que tenemos audiencias y podemos hacer sugerencias y esas sugerencias pueden no ser escuchadas. Y luego terminamos donde estábamos el 28 de junio de 2022 a las dos de la mañana, negociando un presupuesto en el último minuto, que claramente ninguno de los involucrados pensó que fuera una situación ideal. Entonces esos son mis pensamientos generales. También estoy interesado en escuchar al concejal Collins si hay algo que desee ajustar sobre la conversación que vamos a tener.
[Kit Collins]: Genial, gracias, Concejal Bears, por la introducción a esta idea. Me alegra que estemos iniciando esta conversación. Hay mucho que discutir aquí, así que estoy muy contento de que estemos comenzando, comenzando con una lluvia de ideas sobre lo que nos gustaría ver, lo que nos gustaría ver en un escenario presupuestario ideal, reflexionando sobre las experiencias pasadas de este consejo, las experiencias pasadas de electores y miembros de la comunidad de los que hemos oído hablar como organismo también, y explorar cómo podría ser un proceso presupuestario más ideal, poniendo muchas ideas sobre la mesa. Y luego, como usted dice, separarlos en lo que podemos hacer mediante diversas acciones, lo que podemos implementar a través de ordenanzas, lo que podemos defender, lo que podemos intentar implementar a través de las reglas y el cronograma del consejo, y lo que podemos hacer cumplir mediante la actualización. nuestra evaluación de necesidades presupuestarias, proceso presupuestario a través de ordenanzas para que estas sean mejoras que puedan durar más que las administraciones discretas del consejo. Estoy tratando de pensar por dónde empezar porque hay mucho que decir al respecto. Y supongo que comenzando al final de nuestro último ciclo presupuestario, que como mencionaste, ya sabes, votar a las 2 a.m. en el último día posible es un recuerdo muy pegajoso porque es, ya sabes, una forma absurda de celebrar una reunión pública, una forma absurda de votar sobre un documento tan importante, ya sabes, fundamental para una ciudad. Pero creo que, ya sabes, nuestra experiencia al aprobar el presupuesto del año fiscal 23 también crea una, una metáfora útil de cómo este consejo ha experimentado el proceso presupuestario en general, al menos en términos recientes, en términos de, y lo que quiero decir con eso, es este último minuto, y no tuvimos una ventana significativa para la participación. No creo que la comunidad tuviera una ventana significativa para la participación, y eso quedó muy bien ejemplificado en una reunión a las 2 a.m. votar, pero creo que casi lo más importante es que todo ocurrió tan cerca de la meta. estábamos teniendo Audiencias presupuestarias departamentales hasta el mes de junio. Pero no estábamos recibiendo el tipo de gastos de ingresos de primera línea, gastos de ingresos, el contexto más amplio para los presupuestos departamentales que estábamos escuchando. No obtuvimos eso hasta, quiero decir, como la semana o tal vez liberalmente las dos semanas antes de la votación del presupuesto real. Y esa es la información que pone en contexto todos los presupuestos departamentales. Así que no pudimos conversar sobre cómo las propuestas de los jefes de departamento encajar en el presupuesto general de la ciudad. No pudimos hablar sobre cómo encajan todas estas cosas. Realmente no pudimos tener ninguna discusión significativa. Nuestro alcance se ve obligado a ser muy, muy limitado cuando las cosas están tan condensadas en sólo cuatro o seis semanas antes de que tengamos el mandato legal de votar sobre el presupuesto. Entonces, la mayoría de las ideas con las que vengo a esta reunión se centran en tratar de ampliar el proceso presupuestario. de manera bastante significativa porque creo que la única manera en que podemos tratar de ampliar nuestro alcance de lo que estamos hablando cuando hablamos del presupuesto y hacer que nuestra participación, como consejo, en el presupuesto sea más que retórica y que la participación de los miembros de la comunidad sea más que retórica o performativa, creo que tenemos que comenzar esas conversaciones mucho más fácilmente, mucho antes en el año. Porque en última instancia, cuando estamos cuando estamos teniendo una discusión sobre un presupuesto departamental y ese presupuesto departamental nos llega y el marco general para el presupuesto en toda la ciudad ya se ha formulado y las cosas ya se han negociado y ya se han tenido conversaciones, esa ventana de oportunidad está bastante cerrada. Y creo que le debemos a nuestra comunidad asegurarnos de que lo que estamos haciendo no sea sólo palabrería, sino que nos brinde una ventana real para la participación y el intercambio. Así que haré una pausa porque, dado que hasta ahora somos solo nosotros dos, podría correr el riesgo de hablar mucho. Así que tengo algunas ideas específicas, puntos de partida en torno a la línea de tiempo y la opinión del público, pero solo quiero darles un segundo para comentar antes de continuar.
[Zac Bears]: Sí, y yo, sí, tal vez nosotros, creo que tal vez podamos mover las cosas un poco y tal vez comenzar con el proceso en sí. Y luego podemos hablar de poderes o evaluación de necesidades después de eso. Porque estoy de acuerdo en que creo que comprender la necesidad ha sido algo en lo que me he centrado antes del proceso presupuestario del año fiscal 23, que fue el peor de los procesos presupuestarios en los que he estado involucrado, pero tuvimos problemas en el año fiscal 21. Quiero decir, para el presupuesto del año fiscal 21, algo de eso obviamente fue en junio de 2020, y ese fue, ya sabes, un momento muy difícil. Pero para, Sabes, para mí, pienso en el proceso, estoy de acuerdo con todo lo que acabas de decir. Sabes, y mis preguntas realmente son, ya sabes, hay un proceso presupuestario, un proceso de presupuesto mínimo que está descrito por la ley estatal. Y, obviamente, la ciudad sigue eso todos los años porque la ley exige que lo sigamos todos los años. Ya sabes, hay una especie de mínimo, pero más allá de eso, la única discusión y compromiso que hemos escuchado de la administración en los últimos años es que intentaremos conseguirles el presupuesto antes del 1 de junio. Y eso es genial. Quiero decir, creo que hay una larga historia en la ciudad, anterior a este alcalde y a los miembros de este consejo actual, de que el presupuesto se utiliza como un garrote y el momento del presupuesto se utiliza para forzar ciertas cosas. Obviamente este año hubo muchas cosas que salieron mal. Y creo que una resistencia clara y bastante unificada a a simplemente aceptar lo que nos dieron. Y creo que eso es bueno, porque creo que realmente arrojó luz sobre el proceso y lo que debe cambiar. Entonces, lo primero que haría sería que existe un proceso presupuestario mínimo requerido por la ley estatal. ¿Qué podemos hacer y cómo podemos hacer más allá de ese proceso? ¿Y vamos a estar limitados por la ley estatal en ciertas cosas, pero no en otras partes de lo que queremos hacer? Una idea es así: la ley estatal requiere que el alcalde presente un presupuesto al concejo y luego está esta ventana de 45 días y algunos detalles específicos. Pero según su punto, ¿podría idealmente el consejo comenzar a colaborar y cooperar con el alcalde antes de la fecha de presentación para tener reuniones y discusiones con los departamentos? ya sabes, mucho antes de lo esencial, quiero decir, es un borrador, pero es un borrador final de presupuesto que se presentará a este consejo a principios de junio. Entonces ese es un pensamiento. Una segunda parte, por la que hemos estado presionando mucho como consejo, son las actualizaciones periódicas durante todo el año, las actualizaciones trimestrales, sigo pensando que tienen mucho sentido dadas todas las razones por las que ya sabes, trimestralmente encaja con las estructuras y los informes financieros y con cómo funciona la ciudad y cómo interactúa con otras instituciones. Pero creo que no se trata solo de decir que obtendremos una actualización trimestral, sino de formalizarlo en un cronograma y una rutina de, ya sabes, un mes después de X, ya sabes, al final del primer trimestre, habrá una actualización del primer trimestre, ya sabes, el mes siguiente al segundo trimestre, habrá una actualización del segundo trimestre, el mes siguiente al tercer trimestre. Y luego, incluso después de preparar un nuevo presupuesto, tener una revisión del trimestre del año anterior justo en el nuevo año nos daría una idea. Un poco sobre hacia dónde vamos a partir de aquí con el nuevo presupuesto que acabamos de comenzar, así que creo que eso realmente ayudaría. Y creo que el. El principio subyacente para mí es cómo podemos crear expectativas claras para todas las partes interesadas, para el alcalde, para el personal y los departamentos de la ciudad, para el concejo municipal, para los residentes y el público, y convertir eso en una rutina. Ya sabes, algo así es como funciona el presupuesto en Medford. No vamos a cumplirlo cada vez. Ya sabes, tiene que haber cierta flexibilidad ahí, pero en general, pueden esperar esto en esta fecha, esto en esta fecha, esto en esta fecha, y todo eso crea y ayuda a generar información precisa y actualizada que luego podemos, y los residentes pueden usar para informar nuestras decisiones e ideas en torno al presupuesto, nuestras prioridades en torno al presupuesto, las preocupaciones de los residentes en torno al presupuesto. Y creo que abordaré una de las preocupaciones que definitivamente he escuchado de la administración de la ciudad, ya sabes, Si pones a un jefe de departamento aquí después de que se ha preparado un presupuesto, tenemos problemas con él y se convierte en una conversación profundamente conflictiva si queremos proponer ajustes. Y creo que eso nos prepara a todos para fracasar. Coloca a los departamentos en una situación en la que no quieren estar. Nos prepara para no poder tener la conversación que queremos tener. Y si las cosas se salen de control como sucedió el año pasado, todo se reduce a una especie de último momento. ya sabes, un debate que, nuevamente, realmente no sirve al público ni al interés de la ciudad. Entonces, esos son mis principios al respecto. Um, creo que desarrollar eso y parece que tienes algunas ideas más detalladas, o al menos un poco sobre una línea de tiempo y, especialmente, cómo podría ser el proceso de aportes públicos. Creo que otra parte del proceso, um, más allá de que se informe al concejo y al alcalde y, de esa manera, informar a los residentes. Me encantaría ver algún tipo de proceso participativo, algo que creo que usted está insinuando con bastante fuerza. Y no sé cómo sería eso. No sé cómo sería eso, pero ya sabes, en algunas ciudades hay una reserva de dinero y hay un proceso de presupuesto participativo separado para una pequeña cantidad de fondos de la ciudad donde, ya sabes, puedes tener esa conversación de alguna manera. Eso es algo así como lo que hace la CPA aquí. Quiero decir, en realidad no lo es, exactamente un proceso de presupuesto participativo de la misma manera, porque sus usos están restringidos, porque el uso de los fondos está restringido, pero ciertamente hay solicitudes de propuestas y dinero que va a diferentes depósitos. Entonces tal vez eso podría usarse como modelo parcial. Y también, si eso es algo que tiene que suceder en el futuro, tanto por razones fiscales que no tenemos, como si solo podemos aportar $20, entonces realmente no vale la pena hacerlo. Y por razones de procedimiento, si no tenemos el personal necesario para respaldar algo así, ese debería ser un objetivo a alcanzar. Pero creo que al menos incluirlo en la conversación sería algo bueno.
[Kit Collins]: Sí, todos esos suenan como lugares realmente excelentes para comenzar la conversación. Y creo que hay muchas ideas similares que surgieron en esta reunión, como es lógico. La parte del presupuesto participativo fue una en la que no he pensado mucho en eso simplemente porque es un área en la que en cierto modo asumí que había algún tipo de barricada estatutaria de la ciudad sobre cómo podríamos implementar eso en nuestro proceso presupuestario actual. Sin embargo, creo que sería genial investigarlo más a fondo mientras vemos lo que tenemos disponible. Y también creo que en el espíritu de eso, mientras estamos considerando medidas que se pueden hacer cumplir e implementar. Priorizar también qué podemos hacer con la capacidad y la investigación que hacemos actualmente a través de medios formales y también menos formales. ¿Cómo podemos involucrar a más personas en el proceso? Me gusta cómo describe, cómo podemos cambiar esto, cómo podemos cambiar el proceso presupuestario y mejorar el proceso de identificación de necesidades. y también crear una nueva cultura sobre cómo funciona el presupuesto en Medford. Creo que ese es el objetivo por el que trabajar y cómo iniciamos el proyecto de construir un proceso presupuestario donde los electores digan, no, así es como funciona el presupuesto en Medford, esto es lo que esperamos, esto es a lo que nos sentimos con derecho de una manera positiva y participativa.
[Adam Hurtubise]: A ver, quería empezar,
[Kit Collins]: Creo que si le parece bien, comenzaré con algo así como, quiero hablar sobre algunas ideas de cronograma que tuve en respuesta a algo que usted dijo acerca de colaborar con el alcalde, con la administración para de alguna manera explotar los requisitos mínimos del proceso presupuestario para lograr un discusiones más significativas con los jefes de departamento para que sea más una conversación real en lugar de una conversación bastante tardía. Digamos que, como todos sabemos, sí, el año pasado comenzamos a reunirnos con los jefes de departamento a finales de mayo y junio. El proceso es extremadamente condensado. Hablé con algunos electores que sentían que mientras que la oportunidad de opinar de manera significativa ya estaba cerca, y ni siquiera me di cuenta de eso. Y creo que algunos concejales también sintieron lo mismo. Ciertamente lo hice. Dado que esto es solo una lluvia de ideas, repito, no sabemos si algo de esto es implementable, pero me encantaría ver, estaba pensando, ¿qué tal un período de audiencia preliminar sobre el presupuesto que comienza en enero o febrero de cada año? Por supuesto, sé que los jefes de departamento no suelen esbozar sus necesidades tan pronto. Estas no serían audiencias en las que se proponen presupuestos, pero creo que en mi mundo ideal, serían audiencias en las que escucharíamos a los jefes de departamento sobre cómo les está funcionando el presupuesto actual en sus departamentos, qué proyectos o personal esperan tener en línea el próximo año, en qué les gustaría trabajar, en qué están trabajando realmente, cuáles son las limitaciones actuales que sienten. Y tal vez eso no sea todo financiero, Pero creo que lo más importante para mí es que necesitamos tener una imagen más completa. Entonces, este tipo de reuniones con mucha anticipación con departamentos individuales, tienen la misma estructura que tenemos en mayo y junio, pero, bueno, todavía no es urgente. Aún no hemos llegado a la fecha límite, pero ¿cómo van las cosas? ¿Qué necesitas? ¿Qué va genial? ¿Para qué no tienes capacidad? También estoy muy interesado en analizar todas estas posibles nuevas medidas como formas de obtener más opiniones del público. Así que creo que esta podría ser una manera de canalizar todos los aportes que recibimos a lo largo del año, como, oye, este árbol está haciendo que mi acera sea intransitable, o por qué no están arreglando mi calle, y encontrar una manera de asignar eso, o al menos adjuntarlo a ciertos departamentos de una manera que pueda proporcionar más datos para nuestra evaluación continua de necesidades de infraestructura de capital. esencialmente tratando de aclarar la cuestión de qué no se está haciendo y por qué. Eso es algo que me gustaría que comenzara muy temprano en el año. Y nuevamente, no creo que esto deba ser tan formal o en mayúsculas como nuestras audiencias presupuestarias obligatorias más adelante este año. Pero sólo para empezar a asegurarnos de que estamos que estamos recopilando tanta información lo suficientemente temprano en el proceso para que podamos comenzar a desarrollar nuestras recomendaciones y lo que queremos defender en el presupuesto del próximo año con suficiente tiempo para que eso sea realmente significativo. También creo que una cosa que estuvo notoriamente ausente en el proceso presupuestario del año pasado fue que no obtuvimos la parte más importante del presupuesto. ingresos versus gastos, ya sabes, cifras reales de ingresos. Esa fue una de las últimas informaciones que obtuvimos. Y en cierto modo, nuestras discusiones sobre los presupuestos departamentales no son muy significativas cuando no conocemos los parámetros, como el universo de lo que realmente estamos hablando. ¿Qué tan grande es el pastel? ¿Se prevé que crezca y en qué escala de tiempo? ¿Y de qué escala de mecanismos de crecimiento debemos hablar? a medida que comenzamos a ser más específicos sobre la brecha entre los servicios que brindamos y los servicios que sabemos que necesitamos o que los miembros de la comunidad simplemente están pidiendo a gritos. Y estamos tratando de desarrollar algún tipo de forma de garantizar cuándo se proporcionarán. Para resumir todo eso, es una serie de audiencias presupuestarias preliminares, que estaba pensando como una especie de evaluación de necesidades, aportes de la comunidad, aportes departamentales, A principios de año, enero, febrero, marzo, y luego, aproximadamente al mismo tiempo, esa reunión adicional con la administración, con el director de finanzas, para repasar esas cifras principales, más o menos, ¿cómo estamos, hacia dónde vamos? Y luego, en mi opinión, el objetivo de todo esto sería que para fines de marzo o principios de abril, el consejo haya tenido tres meses de, ya sabes, entre todos nuestros otros proyectos, nuestros otros asuntos del consejo, hemos estado recibiendo, hemos estado asimilando muchos aportes. Hemos estado aprendiendo cómo son las cosas en el terreno con los departamentos y el público de una manera muy enfocada. Y luego lo que estamos reuniendo, como lo hicimos en la primavera del año pasado, son recomendaciones y solicitudes a la administración y elaboramos nuestra lista corta de recomendaciones presupuestarias. Ha sido un proceso más reflexivo. Hemos tenido más pistas para ese proceso. Y luego, con la audiencia oficial sobre el presupuesto que comenzará en mayo, No estamos recibiendo ninguna información por primera vez o al menos muy poca información por primera vez. Estamos conciliando esos presupuestos departamentales propuestos con lo que hemos aprendido de ellos a principios de año. Y creo que dará lugar a conversaciones mucho más sustantivas. Y creo que, en general, dar más espacio para el proceso de hablar con el personal de la ciudad sobre sus presupuestos y el presupuesto en general puede ayudarnos a ser un conducto para obtener mejor información para la comunidad. Así que eso es todo en torno al proceso presupuestario real. Así que haré una pausa allí.
[Zac Bears]: Excelente. Sí, no, gracias. Creo que eso es realmente útil para enmarcar las audiencias presupuestarias preliminares, como tener esas conversaciones y debates y obtener la información que necesitamos. en una situación no del todo formal, urgente o frenética sería de gran ayuda. Y nuevamente, ya sabes, es lo que hemos estado buscando y pidiendo. Y tal vez, ya sabes, tengamos una reunión el 21 de febrero, se supone que eso es un modelo de eso. Es información de actualización financiera, algunos informes trimestrales y, ya sabes, algo que pedimos en junio pasado, ya sabes, fue esa colaboración y tener la información ante nosotros. Fue, fue parte de nuestra petición incluso antes de votar sobre el presupuesto, votamos varias resoluciones sobre el proceso en sí y la información y lo que necesita cambiar. Y sé que, como concejal, hablé mucho sobre reconstruir la confianza y la colaboración. Y sé que muchas personas con las que hablé en la ciudad, Todavía estamos muy preocupados por cómo será el próximo presupuesto para el año fiscal 2020 y el próximo año fiscal 24, qué significará para nuestras escuelas y nuestra biblioteca y todo lo demás que necesitamos hacer en la ciudad. Y espero que la conversación que tendrá lugar en un par de semanas ayude a empezar a arrojar algo de luz sobre eso. Pero creo que eso habla de tu punto, que es, Hemos estado preocupados desde el 1 de julio sobre cómo será el 1 de junio hasta 11 meses después, y ahora es febrero, y todavía estamos preocupados por cómo será junio, y no tenemos una muy buena imagen. Una parte de mí es más que comprensiva y comprensiva con las dificultades que tenemos al no tener un director financiero antes de mayo del año pasado durante varios meses, y no tenemos que volver a litigar por qué sucedió eso. Pero la otra cosa, y esto es algo que realmente no hemos escuchado en absoluto, y algo que, ya sabes, realmente no se relaciona con el proceso presupuestario, pero creo que un mejor proceso proporcionaría una luz importante sobre esto, es que escuchamos del Director Dickinson que nuestros sistemas, ya sabes, los sistemas financieros y contables de la ciudad no se comunican bien entre sí, que muchos de ellos están desactualizados, que hay una importante necesidad de capital, cierto, solo para, No hacer que el trabajo de informes, contabilidad, conciliación y finanzas en esta ciudad sea tan oneroso que, ya sabes, si pasamos tanto tiempo clasificando el dinero que ya hemos gastado, será muy difícil planificar el dinero que necesitamos para el futuro. También hay algo relacionado con el proceso, y en realidad no es un pensamiento completamente formado, pero lo voy a exponer. ¿Podría haber un componente de dotación de personal? Sabes, en el pasado le otorgamos el título de director de presupuesto a alguien del departamento de finanzas. No estoy exactamente seguro de dónde estamos ahora con el nivel de personal en el departamento. Y me parece que la mayoría de las personas en ese departamento están, y con razón, están tratando de contabilizar el presupuesto al que ya nos hemos comprometido y el dinero que sale por la puerta y rastrea las cosas allí. Y, francamente, he, Escuché algunos problemas realmente serios de parte de miembros de juntas y comisiones, y de otras personas en la ciudad, incluso preocupándose por ese tema. Por lo tanto, es posible que todavía haya una cuestión de qué recursos y necesidades deben satisfacerse en el departamento de finanzas, para que tengan lo que necesitan para hacer su trabajo de manera efectiva tal como está ahora. pero Esa conversación, creo que tal vez sea parte de una conversación más amplia. No creo que vayamos a abordarlo mediante una ordenanza, obviamente, necesariamente. Pero esto tiene que suceder junto con la planificación para el futuro. Si estamos limpiando constantemente los presupuestos pasados y anteriores del año pasado, simplemente intentamos obtener suficientes datos para poner suficientes números en papel para elaborar un presupuesto. No vamos a tener las conversaciones que necesitamos sobre la inversión en necesidades de capital, ¿cuáles son nuestras necesidades de ingresos? ¿Cómo vamos a llegar allí? Y todo lo que hacemos en este consejo, en mi opinión, se vincula con eso. Quiero decir, hay ciertas cosas que tal vez estén relacionadas de manera bastante indirecta, pero sí, creo que hay una cuestión de personal. ¿Necesitamos un director de presupuesto dedicado donde ese título no se comparta con otra función? ¿Es el trabajo de tiempo completo de esa persona en el que pensar? ya sabes, estos umbrales y pronósticos más amplios y a más largo plazo en torno al informe sobre carreteras y aceras, que ya tiene casi tres años fiscales, dice que necesitamos gastar de 10 a 12 millones de dólares al año en inversiones en carreteras y aceras, ya sabes, para hacer una mella importante en el trabajo pendiente, que todo el mundo camina, conduce, anda en bicicleta y rueda todos los días y conoce su condición. Estamos gastando entre uno y dos millones, ¿verdad? Necesitamos multiplicar por cinco nuestra inversión en carreteras y aceras. Y si no hacemos eso, entonces no es sólo que estemos en un estado estático de carreteras y aceras en mal estado, sino que en realidad está empeorando cada año, ¿verdad? Y ahí es donde creo que este proceso es parte de las cosas, y tal vez este sea un punto de transición hacia la cuestión de la evaluación de necesidades que realmente se alinea con la evaluación de necesidades. Hay un montón de trabajo de contabilidad financiera por hacer cuando la ciudad gasta $200 millones al año. Y creo que el problema de ser la prioridad y la tarea es obviamente importante. Lo exige la ley estatal y sabemos hacia dónde van las cosas. Necesitamos poder saber sobre el efectivo y las reservas disponibles. Seguir todas las reglas del estado, lo cual estoy seguro de que estamos haciendo, pero básicamente está tomando el 100% del tiempo de la gente de ese departamento, y ahí es donde eso se convierte en un problema. Es como, sí, tenemos que hacer eso, pero con ese enfoque prospectivo, ¿qué significa que el personal presupuestario pueda concentrarse en el presupuesto del próximo año para que el resto del equipo pueda trabajar en lo que, ya sabes, en qué necesitan estar trabajando o en qué han estado trabajando. Y ahora estoy divagando, pero sí, creo que hay una cuestión de personal, recursos y sistemas sobre el propio departamento de finanzas que se relaciona con todo esto. Y creo que es una pieza importante que quiero publicar y preguntar, ya sabes, ¿cuáles son las necesidades y cómo las priorizamos? Y no quiero simplemente repetir lo que acabo de decir, pero escuchamos que necesitamos cientos de miles de dólares o más invertidos en mejores sistemas financieros y contables en toda la ciudad y en las escuelas para que ese trabajo sea mucho más fácil. requeriría menos tiempo y trabajo que ahora, pero no he oído ni una sola palabra sobre el progreso hacia ese objetivo. Y esa sería una de las cosas que me gustaría ver cambiar si tuviéramos un mejor proceso, es decir, que no se trate simplemente de presentar una resolución con la esperanza de obtener una respuesta y presentar una resolución para solicitar una respuesta adicional y esa respuesta la estamos investigando. Ya sabes, pero tener un lugar donde esa discusión se lleve a cabo con regularidad y de manera que tengamos expectativas claras y el personal tenga expectativas claras sobre cuándo necesitarían producir cosas y cuándo las recibiremos.
[Kit Collins]: Sí, lo aprecio. Y creo que eso llega a uno de los aspectos más importantes para mí, ya que estaba pensando en esto antes de esta reunión. qué podemos cambiar procesalmente, qué sería significativo, cuáles serían cambios procesales significativos. Siento que hay una voz en mi cabeza que dice, está bien, ¿en qué medida mejoraría realmente nuestro proceso presupuestario más reuniones? No necesitamos reuniones, lo que necesitamos es personal y recursos. Pero por otro lado creo que Ciertamente, mi experiencia hasta ahora, y creo que la experiencia de las personas que han estado en este organismo por más tiempo que yo, es que pasar recomendaciones, solicitudes y preguntas a través de resoluciones no nos lleva muy lejos. Mientras que pienso que Sabes, a pesar de todas las reuniones difíciles que hemos tenido sobre la capacidad y los recursos del presupuesto, creo que donde realmente logramos avances con nuestros socios en la administración es cuando todos logramos estar en la misma sala y hablar. Y creo que eso sucede muy a menudo con los jefes de departamento y cuando podemos hablar con la alta administración, eso también sucede. Y ahí es donde a veces somos capaces de llegar a nuevas conclusiones y a veces simplemente entender o obtener respuestas a preguntas o arrojar luz sobre cosas sobre las que la comunidad tiene preguntas, así como los concejales, que de otra manera no habríamos recibido o que no habríamos obtenido tan rápido o ciertamente no habríamos sido publicitadas tan bien. Por eso es que me siento muy interesado en explorar un calendario de reuniones ampliado y, en muchos casos, ya sabes, ampliado y más informal, como el de la audiencia previa al presupuesto, porque creo que realmente podríamos cubrir mucho terreno si asignamos parte del tiempo del consejo a tener esas conversaciones y tenerlas regularmente. Y me siento seguro que si esas son reuniones públicas programadas que organiza el consejo, quiero decir, sé que nuestros jefes de departamento se presentarán y serán participantes activos y útiles. Y tengo mucha confianza en que nuestro director de presupuesto y la administración también lo harían. Y creo que puede ser significativo. Creo que sería un comienzo significativo. Y también quiero hacer eco, Lo que mencionaste específicamente sobre los recursos en el departamento de finanzas, creo que es quizás un microcosmos de parte de por qué esta conversación es tan necesaria en primer lugar. Ya sabes, por gastar toda nuestra energía sólo en mantenernos a flote, sólo para asegurarnos de que estamos organizados y cumplimos con el presupuesto que ya hemos aprobado. Ya sabes, no podemos clonar a las personas en ninguna oficina del Ayuntamiento y tener una conversación sobre cómo hacerlo de manera adecuada y sólida. personal, el departamento de finanzas es muy, muy crítico para el proyecto de construir un mejor presupuesto y avanzar hacia nuestras metas de mejora de capital e ingresos. Lo mismo ocurre con que no vamos a dar saltos hacia ningún otro proyecto municipal sin involucrar a más personas en los roles que realmente hacen ese trabajo y encontrar formas de financiar esos proyectos. Así que creo que sonó como si estuviéramos avanzando hacia la identificación de necesidades.
[Zac Bears]: Si pudiera, también en ese punto, teníamos resoluciones de discusiones en múltiples reuniones sobre la información que le estábamos solicitando al director de finanzas. Y había una clara malentendidos o falta de comunicación o la información no fluía correctamente de nosotros al director de finanzas y de regreso a nosotros hasta el punto que el director de finanzas no sabía lo que estábamos pidiendo. Y luego eso sucede aquí dos meses después de una solicitud inicial o tres meses después de una solicitud inicial, sin importar que una parte haya sido como, ya sabes, 32 meses después de una solicitud inicial y que es anterior al director financiero. Y yo no, ya sabes, no es culpa suya, Ya sabes, resultó en una confrontación y, ya sabes, un sentimiento de, ciertamente, fue adversario, pero creo que la gente se sintió atacada y sintió que tenían que disculparse. Y, ya sabes, eso es algo que si estamos en la sala al principio, no llegas allí. No terminas en ese lugar. Y creo que esa es la historia para mí en el lado del proceso, ¿Cómo intentamos evitar estos resultados negativos, falta de comunicación y falta de colaboración? Y creo que también tienes razón al decir que cuando nos sentamos, terminamos con un presupuesto, ¿verdad? Ahora es un presupuesto de la ciudad de 200 millones de dólares. Así que no me sorprende que nos haya llevado, ya sabes, seis o siete horas de diálogo profundo y volver al otro lado del pasillo y descubrir qué podíamos ofrecer, ¿verdad? No me sorprende que haya tardado tanto. Simplemente no debería haber sucedido a partir de las 7 p.m. la última noche pudimos hacerlo, ¿no? Esa es la pieza que es el problema. Y debido a que nos sentamos y fue una confrontación adversa, pero al estar en la sala y tener ese diálogo honesto y directo, pudimos decir, aquí están nuestras prioridades, no vamos a ceder en ellas. Y, literalmente, recuerdo haber tenido esa conversación de ida y vuelta. Y entiendo que la reunión pública no siempre es el lugar ideal para tener todas estas conversaciones. pero es el lugar que tenemos en muchos casos. Y simplemente aclararé el proceso y luego podremos pasar a la evaluación de necesidades. Totalmente quiero pasar a eso. No descarto que haya interacciones informales entre el presidente del consejo y el alcalde o lo que sea, o el jefe de departamento y un concejal individual. Creo que esos son buenos. Creo que eso es una buena construcción de relaciones. Así que también quiero dejar esto como una advertencia. No estoy diciendo que lo único que vaya a suceder es lo que escribimos en una ordenanza, porque no creo que eso sea realista.
[Kit Collins]: Sí, creo que ese punto está bien entendido. Creo que todas estas ideas son muy compatibles entre sí, y quiero decir, idealmente, nuevamente, ya que estamos haciendo una lluvia de ideas, espero que si somos capaces de comenzar a explorar y luego instituir más reuniones públicas en las que podamos reunirnos todos en la misma sala con mayor frecuencia, antes, y no estemos mirando el reloj cuando las decisiones aún no se han tomado. Creo que hay muchas cosas buenas que podrían surgir de eso, de la fabricación, como simplemente insertar una válvula despresurizadora en todo el proceso. Y según su punto de vista, eso no tiene por qué ser el alcance total de esas conversaciones. Espero que pueda tener una especie de efecto volante en este momento el proceso presupuestario es increíblemente apresurado, condensado y opaco. Y no me refiero sólo a mis impresiones, sino que, ya sabes, creo que, ya sabes, Recuerdo cuando era antes de ser elegido, así es como también me sentía increíblemente opaco como miembro de la comunidad. Um, incluso como alguien que tuvo tiempo de sintonizarnos. Y espero que a medida que inyectemos más oxígeno y tiempo al proceso, eso continúe generando más conversaciones, más tiempo, más apertura y colaboración. Um, a diferencia de, ya sabes, cuando un proceso es, um, apresurado y estresante y llega hasta el final. No hay lugar para la colaboración. Creo que tenemos que impulsar eso.
[Zac Bears]: Sí. Y creo que ahí es donde estábamos. Creo que al tener más tiempo para pensar en ello, hemos podido sacar ideas reales de una manera más amplia, lo cual creo que es bueno. Y creo que tomé algunas notas y obviamente el secretario está tomando actas y registros. o un informe. Y entonces tendremos mucho abajo. Y creo que tenemos mucho aquí, incluso al principio, en torno a principios, como ¿cuál sería el propósito de una ordenanza? ¿Cómo sería eso? Y detalles sobre el proceso. Entonces creo que es una gran lluvia de ideas sobre esa pieza. Pasando a la evaluación de necesidades, que en cierto modo hemos tocado un poco a lo largo de todo el asunto, porque realmente pienso, Es simplemente clave para entender el problema presupuestario y no sólo el problema del proceso, sino el problema sustancial de, ya sabes, por qué las cosas son como son y no mejores de lo que son, lo cual creo que independientemente de la estrategia, la táctica, las creencias, la ideología política o lo que sea, todos estamos de acuerdo en que hay cuestiones que no deberían ser problemas o que deberían ser mejores de lo que son actualmente. Y no hay ningún mecanismo para analizarlo en absoluto, salvo anécdotas y, ocasionalmente, informes discretos de un departamento o un miembro del personal sobre una necesidad o área de necesidad específica. Sabes, es posible que el guardián de los árboles nos diga que realmente necesitamos dos trepadores de árboles, ¿verdad? O, ya sabes, es posible que tengamos noticias de la oficina de desarrollo, ya sabes, que necesitamos un nuevo planificador. Es posible que el departamento de construcción nos diga que realmente necesitamos un nuevo inspector de construcción, un nuevo oficial de cumplimiento del código. pero no escuchamos sobre cuál es el estado de la copa de los árboles y cómo, ya sabes, quiero decir, también escuchamos un poco sobre eso, pero ¿cuál es su estado y por qué está en el nivel que está? ¿Y cuáles son los fondos y el personal necesarios para comprar árboles y contar con el personal necesario para plantarlos? Y ¿dos trepadores de árboles solucionan ese problema? Creo que todos sabemos que la respuesta es no. pero no sabemos qué significa sí. Y ahí es donde realmente es importante para mí esta cuestión de la evaluación de necesidades. Es una comprensión integral de las necesidades de capital y las necesidades operativas. Y creo que los árboles son en realidad un gran ejemplo de un problema en el que hay una necesidad operativa y de capital, ¿verdad? Tienes que hacerlo, tienes un problema de infraestructura, ya sabes, tenemos tocones por todas partes. y tenemos pozos vacíos para árboles y plantaciones, ¿cuántos árboles necesita comprar la ciudad para llenar cada lugar donde necesitamos plantar un árbol? ¿Y cuánto personal se necesitaría para plantarlos y mantenerlos? Es una cuestión de costo único, de necesidad de capital y de costo de necesidad operativa continua. Y creo que hacemos un mal trabajo en ambos frentes al analizar eso. Para mí, eso nos lleva a la siguiente pregunta, que estaba explicando antes, es decir, entonces podemos explicarle claramente al público: ves un problema, sientes un problema. Esto es lo que eso significa en relación con el presupuesto, ¿verdad? Cuando tú, cuando la gente dice, ¿por qué nuestras carreteras son tan malas? Y luego, ya sabes, simplemente dices, oh, necesitamos hacer más. Necesitamos, necesitamos más DPW. Como, sí, esa es una respuesta. Pero la verdadera respuesta es: bueno, tenemos un retraso de más de 100 millones de dólares. El presupuesto municipal para toda la ciudad es de 200 millones de dólares al año, y gastamos 2 millones de dólares al año en carreteras, además de algunas subvenciones. Y luego obtienes un alcance y una escala. Y eso es algo que realmente aprecié, nuevamente, ese informe discreto sobre mejoras en carreteras y aceras, ¿verdad? Es como si le hubieran dado un número concreto a ese problema. Pero como es un informe discreto, no lo verificamos. La ciudad no se comunica al respecto. Y, ya sabes, no existe una forma rutinaria y regular de integrarlo en el proceso presupuestario. La mayoría de la gente no sabe que ese informe existe y ciertamente no conocen los detalles de cuál debe ser la inversión. Y ahí es donde creo que es otro ejemplo de por qué necesitamos desarrollar este proceso. Para mí, sólo tres cosas rápidas más. Creo que, para lograrlo, necesitábamos definir la necesidad de alguna manera. Y no creo que podamos decir necesariamente que la definición no sean palabras, sino un proceso. ¿Qué es una necesidad? Creo que habrá desacuerdo sobre eso. Pero creo que será importante llegar a un punto en el que tengamos un proceso en el que podamos resolver ese desacuerdo y decir que es una necesidad. Creo que, por ejemplo, en el trabajo atrasado en carreteras y aceras, tenemos expertos en el campo del mantenimiento de carreteras y aceras que dicen que esta es una representación numérica de la necesidad. Ya sabes, podemos, podemos definir, podemos, podemos Tenemos una definición de condición de la carretera, y podemos evaluar dónde estamos ahora, y podemos evaluar qué significa buen estado, y luego tienes eso, lo que significa buen estado es tu necesidad, y donde estás ahora es donde estás, y la diferencia entre los dos es tu déficit. Entonces creo que eso será algo importante, la definición y el proceso para decir cuáles son las necesidades. Y luego creo que la otra pregunta, que mencioné antes, es en realidad la cuestión del detalle y la frecuencia de los informes. ¿Estamos bajando? No creo que debamos dedicarnos a sujetapapeles y papel de fotocopiar, ¿verdad? No creo que los suministros de oficina sean un nivel de evaluación que debamos realizar o que necesariamente tengamos la capacidad de realizar. Pero tampoco estoy seguro de que la línea superior, el nivel superior, ya sabes, simplemente digo que la oficina de desarrollo debería tener, ya sabes, o estoy tratando de pensar en un ejemplo mejor, la oficina del alcalde debería tener $1,5 millones en lugar de $1 millón. Creo que eso es demasiado vago. Entonces hay algo entre esas dos cosas que es necesario para el detalle. Y luego está la frecuencia. ¿Tenemos la capacidad de actualizar esto seriamente cada año? ¿Hay partes que deben actualizarse con más frecuencia que otras? ¿Y cómo estamos incorporando eso? ¿Es que tenemos una evaluación de necesidades de un informe quinquenal que ha ya sabes, un año de actualizaciones en ciertas áreas. Entonces, tienes un informe cada cierto tiempo, tres o dos años, ya sabes, creo que esas son preguntas. No tengo respuestas a las preguntas. Creo que ahí es donde debemos ir desde aquí, pero esos son mis elementos identificados de cómo sería una evaluación de necesidades. Básicamente, un informe que analiza las necesidades de capital y las necesidades operativas, definiéndolas y luego, o creando un proceso para definirlas y luego determinar qué nivel de detalle deben explicarse y con qué frecuencia deben actualizarse.
[Kit Collins]: Sí, eso creo, perdón por la pausa. Hay mucho en qué pensar.
[Zac Bears]: Ojalá hubiera otro igual.
[Kit Collins]: No, es sólo... El empleado puede intervenir.
[Adam Hurtubise]: Sabemos que no quiere. Secretario municipal, veamos.
[Kit Collins]: No, es una lucha STEM. Tenemos muchas necesidades a la hora de identificar nuestras necesidades. Hay mucho en qué pensar con esto. Pero en general, quiero decir, creo que estas son las preguntas que debemos hacernos. Lo pienso y me alegro de que hayas mencionado la gestión del pavimento. planificador de programas. Olvidé cuál es exactamente el acrónimo. Sí. Pero creo que es un gran ejemplo a tener en esta conversación. Lo he leído. Me encantó leerlo. Me encanta enviar correos electrónicos a los electores al respecto. Y creo que eso se debe a que es un ejemplo muy raro en el que podemos tener algo que señalar para decir por qué esto es lo que es. Y tenemos al menos un punto de datos estáticos sobre dónde se encontraba nuestra infraestructura de carreteras y aceras. aunque, por supuesto, ahora probablemente ya esté desactualizado, pero al tener un documento al que podamos recurrir para decir, hemos evaluado la necesidad, aquí es donde estamos, aquí es donde está su calle, y aquí es donde está usted en este tipo de cola de prioridades y he aquí por qué, eso en realidad no va muy lejos incluso porque eso no nos dice, está bien, bueno, ¿cuándo llegará a la categoría amarilla? Si mi calle está en la categoría amarilla, ¿cuándo podrán asignar fondos para solucionar problemas de carreteras de grado medio? No llega tan lejos como para responder a esa pregunta, porque no es una pregunta que le corresponde responder al DPW, sino a la dirección del presupuesto. Pero al menos va más allá que la mayoría de las otras necesidades identificadas, al menos coloquialmente, en la ciudad. Y creo que eso al menos empieza a demostrar algo de lo que necesitamos porque hay mucho más de qué hablar. Cuando estaba pensando en la identificación de necesidades antes de esta reunión, me llamó la atención que tenemos diferentes categorías o diferentes categorías de necesidades semiidentificadas. Tenemos un plan de mejora de capital, aunque es Ciertamente no es completo. Y estoy seguro de que si se revisara hoy, estaría allí, estoy seguro de que habría cosas sustanciales que revisar. Todos tenemos eso, ya saben, como concejales, tenemos esa lista de necesidades en el fondo de nuestras cabezas y conocemos nuestras necesidades porque las escuchamos. Estoy seguro de que eso es cierto para todos los jefes de departamento, tienen necesidades que están, ya sabes, dentro del alcance de su oficina, pero no se van a resolver este año ni el siguiente. papel que les correspondería. No hay nadie en ese rol en este momento, o tal vez estén esperando financiamiento de subvenciones, o estén esperando un ciclo de subvenciones para considerar ese proyecto. Entonces, hay todas estas diferencias, tenemos datos sobre diferentes necesidades, y algunos de ellos están más formalizados que otros, supongo que es lo que estoy diciendo. Y yo, quiero decir, creo que uno de los más evidentes Lo que tengo en mente es, ya sabes, creo que es genial que tengamos el inicio de un plan de mejora de capital. Y creo que eso debe analizarse para decir qué haría que este documento fuera útil porque un plan estático de mejora de capital, ya sabes, es una especie de cápsula del tiempo. No nos ayuda. Y además quiero que quede claro y me guste idealmente, ya sabes, reuniones cuatro veces al año, reuniones públicas, donde podemos, ya sabes, asegurarnos de que el público también esté incluido en esa conversación de actualización y evaluación de nuestro capital, o sigo diciendo necesidades de capital, pero quiero decir, operativas también. Y luego creo que la otra deficiencia importante que debemos abordar mientras pensamos en los informes actuales que tenemos sobre las necesidades y lo que nos gustaría ver en los futuros es: Ya conoces, nuevamente, el documento estático, cómo hacerlo dinámico. En realidad, lo útil no son los datos de cuáles eran nuestras carreteras en 2019, sino más bien, ¿qué progresos estamos logrando? ¿Qué avances no estamos logrando? ¿Por qué? ¿Qué necesitamos hacer este año para alcanzar nuestro punto de referencia de tres años? ¿Qué necesitamos hacer en tres años para alcanzar nuestro punto de referencia de seis años? Esos son datos útiles. Son los datos que los miembros de nuestra comunidad quieren. cuando ellos, nuevamente, para usar mi ejemplo anterior, cuando nos envían correos electrónicos para decirnos, ¿por qué mi camino no ha sido reparado en cinco años? No sirve de nada decir: "Oye, he aquí por qué no podemos pagarlo". Es más útil decir, he aquí por qué no podemos pagarlo este año, pero esto es lo que somos, estas son las tres cosas que estamos explorando hacer durante los próximos tres años y que definitivamente podemos pagar en seis o siete años. Ese es el nivel de especificidad al que debemos llegar.
[Zac Bears]: Sí, y si pudiera, y eso se refiere simplemente a lo que estábamos hablando de establecer esas expectativas claras, ¿verdad? Si tenemos un proceso presupuestario sólido cada año, entonces tenemos una expectativa de cómo será el presupuesto cada año. Y luego, si tenemos un programa de evaluación de necesidades realmente bueno, también podemos establecer expectativas para las personas en el horizonte. Hay mucha gente que probablemente esté realmente frustrada con ciertos condiciones de las carreteras, o condiciones de las escuelas, o falta de inversión en ciertas áreas, o viviendas asequibles, o programas extracurriculares, o puedo pensar en un millón de cosas de las que la gente está hablando y con las que se siente frustrada y no ve progreso. Y creo que, obviamente, todos quieren ese progreso urgente en el tema que más les importa, y no lo descarto. Pero creo que mucha gente, ¿Me sentiría mucho mejor sobre cómo van las cosas si tuvieran esa claridad, como usted dijo, sobre cuál es el horizonte temporal para este tema que me importa? ¿Y dónde encaja eso en el ámbito más amplio del presupuesto de la ciudad y cuáles son nuestras prioridades? Creo que tal vez no todos, pero creo que mucha gente se sentiría menos frustrada. Si lo supieran, sí, no lo haremos por usted en los próximos seis meses o el próximo año, pero estamos tratando de hacer algo relativamente pronto, o al menos aquí es cuando algo comenzará o sucederá. Y obviamente, sujetas a cambios, las cosas cambian. Pero, ya sabes, la otra parte es que estamos haciendo otra cosa ahora mismo, y es por eso. Y creo que, ya sabes, mucha gente somos capaces de aceptar esa parte también. Hay ciertas cosas que son de alta prioridad urgente y ya sea simplemente la urgencia de la prioridad y la necesidad o el acceso a una subvención específica o a un miembro específico del personal, un contratista específico, un programa específico, eso significa que podemos hacer X, Y, Z ahora y A, B, C más adelante. Es tanta gente, ¿verdad? He estado hablando con gente sobre algo que discutimos, quiero decir en julio, agosto y septiembre, el Programa de Medidores de Agua. Ahora nos sentamos aquí, hablamos sobre el Programa de Medidores de Agua, está el préstamo de la MWRA, ARPA, que se centra en el alcantarillado. Y todo eso hizo que fuera el momento perfecto para implementar el programa de medidores de agua. Todos nos sentamos aquí y dijimos, se ve increíble. Estamos instalando algo que durará mucho más. Va a beneficiar a la comunidad. Los miembros de la comunidad tendrán aún más acceso y comprensión de sus facturas de agua y alcantarillado. Y luego, si hay un, si están de vacaciones y de repente están consumiendo ya sabes, miles de galones de agua, serán alertados. Sé que ahora tenemos una versión de ese sistema, pero será aún más mejorada y más precisa. Y ninguno de nosotros tuvo objeciones al respecto. Y no creo que mucha gente en la ciudad tenga objeciones al respecto, pero hubo algunas personas de, ya sabes, no sé si es un contratista de agua y alcantarillado directamente, pero la gente andaba por ahí el otro día diciendo: Oye, estamos reemplazando tus medidores de agua. Necesitamos mirar X, Y, Z. Y, ya sabes, si me envían correos electrónicos y luego me han enviado correos electrónicos antes, ya sabes, son residentes relativamente comprometidos en la comunidad. Todo lo que querían saber es qué estaba sucediendo y cuándo y por qué. No les desagrada la sustancia. No dicen: "Oye, quiero mi medidor de agua viejo, no uno nuevo". No se trata de eso. Es simplemente, vaya, puede haber algunos inconvenientes o cambios o cosas que me afectarán y que simplemente no sabía. Y en parte es porque No es accesible y existen múltiples versiones de cómo podría ser la accesibilidad. No sé si tener agua y alcantarillado cortados dos o cuatro veces al año para realmente hablar sobre sus proyectos significa que vamos a llegar a mucha más gente que ahora porque, ya sabes, mucha gente no está viendo esta reunión y ya no tenemos un periódico local y un millón de otras razones. pero creo que hay una versión de una evaluación de necesidades y una actualización presupuestaria que podría proporcionarse digitalmente y alguien podría ir al sitio web de la ciudad, ahora tenemos un nuevo marco, un nuevo marco del sitio web de la ciudad que tal vez podría ser mejor para facilitar esto también y decir: ¿Qué pasa si hacen clic? ¿Quieren saber qué está pasando con el presupuesto de agua y alcantarillado, o cuáles son los grandes proyectos de capital en los que estamos trabajando este año? O podría haber millones de formas diferentes de dividir esos datos para que las personas puedan encontrarlos de diferentes maneras. ¿Pero tener una base de datos que combine lo que gastamos en X y a qué se destina? ¿Cuáles son nuestras necesidades en X y a qué se destina? ¿Cuáles son los grandes proyectos de la categoría X en los que estamos trabajando este año? ¿Cuáles son los grandes proyectos de la categoría X en los que queremos trabajar en tres o cinco años? y tener todo eso y poder enviar a alguien a un panel de presupuesto en el sitio web de la ciudad donde puede obtener más que solo leer un documento de 300 páginas y mirar la tabla de contenido e intentar encontrar en qué página está lo que le interesa, sino que tiene una herramienta interactiva que es más fácil de usar y tiene toda esa información al alcance de los residentes. Y luego los residentes están informados sobre lo que está sucediendo en la comunidad, o al menos tienen más acceso a lo que está sucediendo en la comunidad. y lo que está haciendo la ciudad. Y luego poder volver a nosotros como concejo o abogar ante el alcalde o hablar con un departamento específico de la ciudad y saber qué está pasando. Y creo que probablemente incluso habría un beneficio en todos los silos y departamentos dentro del edificio, si hubiera una manera más fácil de saber qué estaban haciendo otras personas. Así que creo que todo esto también tiene sus beneficios. Y una parte de esta conversación que debe tratarse no solo de cómo lo estamos haciendo Una vez más, la capacidad es una cuestión abierta. Me encantaría que tuviéramos un informe de evaluación de necesidades realmente completo y que fuera solo un PDF que se cargara una vez al año. Pero creo que también podemos hacer mucho más además de eso.
[Kit Collins]: Sí, creo que todos esos son grandes puntos. Y creo que es cierto que, en gran parte debido a la capacidad, los recursos y la falta de ellos, el listón está bastante bajo. No lo digo solo como, crítica. Creo que estamos haciendo todo lo que podemos con lo que tenemos, la gente que tenemos, los recursos que tenemos. Pero creo que, según su punto, cualquier cosa más que podamos ofrecer a la comunidad y al personal en términos de accesibilidad, contexto y planificación futura o simplemente difundir información que tenemos sería de gran ayuda porque No estamos haciendo mucho de eso en este momento. Y creo que tu comentario sobre, ya sabes, incluso lo que podríamos hacer con la utilización de nuestra nueva y agradable interfaz de usuario del sitio web de la ciudad, ya sabes, creo que para mí, realmente mencionaste, ya sabes, una herramienta interactiva, un montón de paneles. Sabes, me refiero al presupuesto de nuestra ciudad, no pocas veces, pero creo que es un documento importante. Obviamente es necesario. Pero hay tantas cosas de las que estamos hablando que un presupuesto no sirve. Es una instantánea de un momento en el tiempo. Es estático. Le proporciona los números de la línea superior que necesita. Pero si soy elector y tengo curiosidad, ¿por qué sucede esto y no aquello? ¿Qué pasa con eso? ¿Qué está pasando con las escuelas? ¿Qué está pasando con las carreteras? ¿Qué está pasando con los edificios? ¿Qué está pasando con los proyectos de resiliencia? ¿Qué está pasando con la Oficina de Estabilidad de Vivienda? ¿Por qué no se traducen mis anuncios publicitarios? Es sólo una instantánea de un momento en el tiempo. No cuenta una historia. No hay contexto. No nos dice, aquí está el porqué de lo que estamos haciendo, aquí está cómo lo que estamos haciendo este año está informado por lo que hicimos en los últimos cinco años. No nos da, esto es lo que haremos este año en relación con lo que haremos durante los próximos cinco años. Y no estoy diciendo que el presupuesto deba ser eso, pero creo que cuando los miembros de la comunidad estén interesados en el presupuesto de nuestra ciudad, Probablemente no les interese saber cuánto estás gastando en clips, sino más bien, ¿por qué está pasando lo que está pasando? ¿Por qué no sucede esto otro? Y creo que es necesario, conocemos el titular del por qué, porque el por qué es que no tenemos suficiente dinero. Pero necesitamos descubrir las historias de todo lo que hay debajo de eso. Y creo que necesitamos encontrar una manera de tener eso, tener esa conversación con la comunidad y usar descubrir el por qué de cada pieza por separado, contar esa historia y luego pensar, está bien, tenemos que empezar a pronosticar con más de un año fiscal de anticipación.
[Zac Bears]: Bien, y creo que son como tres cubos, ¿verdad? Y estamos haciendo uno y medio de ellos ahora mismo. Es el presupuesto, el presupuesto anual y la instantánea de ese momento en el tiempo. Ya sabes, ¿cuánto gastan el departamento y la ciudad este año y en qué lo gastan? Obtenemos una pequeña parte del segundo grupo, que es cuáles son nuestros proyectos en los que estamos trabajando o cuáles son nuestros logros durante el último período reciente con las narrativas presupuestarias, cierto, que están en el documento, que son solo narrativas verbales escritas, pero todavía es solo la mitad del panorama porque no es integral ni dinámico. Es más bien un informe anual o una especie de memorando anual. No es que eso sea malo, ya sabes, creo que sigue siendo un elemento y seguirá siendo un elemento. La otra mitad sería, entonces, si eso cambia durante el año, es el único momento en que nos enteraremos de eso, en el próximo presupuesto y es el único lugar donde esa información está disponible dentro del documento de presupuesto. Y ese es el segundo segmento y medio que estamos haciendo ahora y el medio que falta. Luego está el tercer grupo, que es, ¿cómo se ve esto, cuáles son nuestras necesidades y cuál es el largo plazo para este departamento o área de trabajo, verdad? Y no hacemos eso en absoluto. Esa pieza no está disponible en el sitio web ni en la comunidad ni en el presupuesto. Aquí están los productos en los que estamos trabajando este año. Y en ese punto, ya es una instantánea estática del presupuesto para ese año. Entonces, en realidad ni siquiera se trata de mirar hacia adelante algo que ya ha sido aprobado o están pidiendo que se apruebe para ese año, la administración o este jefe de departamento, quienquiera que esté escribiendo la narrativa, ¿verdad? Así es, estoy de acuerdo contigo. Es como si no todo tuviera que estar dentro del presupuesto. Y tal vez haya cosas que ahora están dentro del presupuesto y que realmente cumplen un propósito alternativo. Pero es A, un presupuesto del año fiscal y ese panorama financiero del año. B, la narrativa de los proyectos activos y el propósito de los departamentos y oficinas de la ciudad. Y C, ¿cuáles son las perspectivas a largo plazo? o necesidades financieras y de corto y largo plazo, ya sabes, realmente tener cifras en dólares adjuntas a esas necesidades para ese departamento para el futuro. Y creo que es fantástico que tengamos presupuestos para el año fiscal, ya sabes, que son, ya sabes, detallados y luego, ya sabes, algunos de ellos han ganado algunos premios de presentación y no voy a criticar eso en absoluto. Creo que eso es genial. Pero es una parte de una mirada integral a lo que la ciudad necesita. Y realmente es más como si usaras una instantánea, es una evaluación instantánea de lo que estamos haciendo ahora. No es una evaluación de lo que debemos hacer en el futuro. Y no es una evaluación de lo que costaría hacerlo en el futuro.
[Adam Hurtubise]: Sí, exactamente. Y creo que,
[Kit Collins]: Ya saben, en esta conversación, para visualizar una mejor evaluación de necesidades y un mejor proceso presupuestario, tenemos que desempeñar ambos roles, que es cómo ser, sí, tenemos necesidades instantáneas de informes financieros que son muy importantes para el propósito de la encuesta. Necesitamos satisfacerlos. Y al mismo tiempo, escuchar a los electores, ponernos nuestro propio sombrero de electores y decir: ¿qué es lo que realmente me importa a mí, como miembro de esta comunidad? Y es bueno que tengamos datos sobre el panorama financiero y en qué se ha trabajado. Y al mismo tiempo, También necesitamos ese proceso y documento accesorio ¿para dónde vamos? ¿Y tenemos un vehículo para llegar allí? ¿Estamos al menos analizando opciones?
[Zac Bears]: Y se remonta a lo que dijiste sobre mantenerse a flote. Si pasamos el 100% de nuestro tiempo flotando en el agua, si dedicamos el 100% de nuestro tiempo a ¿qué estamos haciendo ahora y cuánto cuesta eso solo para este año? No estamos haciendo el trabajo que nos llevará al progreso hacia la meta o al logro de esos puntos de referencia futuros sobre hacia dónde debemos ir. Aparte de eso, se realizará de forma discreta y ad hoc de forma dispersa. Y ciertos departamentos tal vez piensen un poco más en ello y tengan sus propios asuntos internos, pero eso no lo sabemos. Y otros departamentos no tendrán los recursos ni el personal para siquiera hacer eso. Y sucede de manera informal, ad hoc, disperso, y no hay expectativas, cronogramas u objetivos claros, o al menos puntos de referencia que estemos tratando de superar en nada de eso. Y creo que eso pone a todos en una posición difícil. Nos pone en una situación en la que no sabemos lo que está pasando. Pone al propio personal en una situación en la que piensan, sí, quiero hacer más, pero no sé cómo. No sé qué necesito para llegar allí. No recibo la orientación. E incluso hasta el punto de decir: sé que necesitamos todas estas cosas, pero no puedo decirlo porque eso va a socavar el ahora, ¿verdad? Y casi de hecho se separa significa que no volvemos a estar en esa posición, ¿verdad? Cuando tenemos una conversación, tenemos una conversación sobre todo lo que necesitamos a la vez con alguien que dice: "Puedo hacer una de las cien cosas". Y no sé cómo haré los otros 99 ni cuándo los haré. Y eso es más cierto para algunos departamentos que para otros, pero se basa en los recursos, pero aun así creo que es clave. Y simplemente en términos de no tener sólo un diálogo, feliz de seguir hablando sobre la evaluación de necesidades y lo que eso significa. Pero también creo que lo último que quería tocar eran los poderes del consejo. Entonces, si quieres pasar allí después de un poco más de discusión, creo que sería genial.
[Adam Hurtubise]: Excelente. Simplemente revisé mis notas para ver si tenía otros puntos que mencionar sobre la evaluación de necesidades antes de continuar.
[Kit Collins]: Sí, creo que eso es, ya sabes, la mayor parte de lo que quería decir para poner entre paréntesis la conversación es comenzar a explorar qué, eh, qué rutinas podemos iniciar como consejo y qué tipo de informes y diálogos podemos instigar como consejo para completar ese panorama. Y creo que no dejar que el personal haga el trabajo de ambos con demasiada frecuencia. tanto como realmente se le puede pedir al personal de la ciudad que haga. Y al mismo tiempo, de alguna manera intentan doblar el arco de sus departamentos individuales. Es demasiado pedirle al personal de la ciudad con los recursos que actualmente podemos ofrecer. Por lo tanto, es realmente urgente encontrar una manera de crear estas pistas separadas.
[Zac Bears]: Sí. Sí. y, Y también creo que la primera vez que hagamos algo de esto, sea lo que sea, probablemente no se hará a la perfección, ¿sabes? Y esa es la otra parte también. Y ahora estoy retrocediendo antes de entrar en los poderes del consejo, pero por ahí, ¿Qué es la necesidad? Y creo que podrías preguntarle a un jefe de departamento en esta ciudad o en alguna ciudad, ya sabes, a un miembro del personal de un departamento, ¿qué necesita tu departamento? Y creo que su respuesta sería: ¿qué necesito ahora? ¿O cómo sería un departamento con todo el personal y los recursos necesarios? Y esas pueden ser dos preguntas, dos respuestas y tal vez dos puntos de referencia. Ya sabes, ¿es una necesidad urgente inmediata de la que realmente no puedo prescindir? ¿Y entonces cómo se vería la dotación de personal y el nivel de recursos completos en un período de tiempo más largo?
[Kit Collins]: Sí, creo que eso va directo al grano. Y creo que ese es exactamente el tipo de conversación que no podemos tener cuando en realidad sólo tenemos de cuatro a seis semanas para trabajar. Y los jefes de departamento, que son servidores públicos diligentes, se aseguran de obtener lo que absolutamente necesitan. ser responsable de los objetivos municipales actuales. No hay espacio para esa conversación genial, pero para manifestar realmente su visión y la nuestra de lo que su departamento podría hacer por la ciudad, ¿qué necesita? Actualmente no existe capacidad alguna para mantener ese tipo de conversación. Y creo que realmente necesitamos ese punto de datos, incluso si cambia cada seis meses o 12 meses, creo que necesitamos ese punto de datos ¿para qué estamos apuntando? Ese es el Metro que la gente pide. Y creo que ese es el Metro en el que el personal de la ciudad quiere trabajar.
[Zac Bears]: Sí. Fresco. ¿Queremos hablar de autoridad presupuestaria y de competencias del consejo?
[Adam Hurtubise]: Siempre.
[Zac Bears]: Siempre, sí. Mi pensamiento rápido aquí es que claramente hay un enorme desequilibrio de poder, y también crea estructuras de incentivos deficientes, ¿verdad? El consejo realmente no tiene mucha autoridad para cambiar el presupuesto formalmente. No podemos agregar a una línea de pedido. No podemos crear una línea de pedido. No podemos eliminar una línea de pedido. Ni siquiera podemos recomendar formalmente de ninguna manera más allá de lo que hemos hecho en el pasado. una necesidad, ¿verdad? Hemos elaborado una especie de memorando y dijimos, esto es lo que necesitamos y aquí es donde encajaría, pero no es así, ya sabes, solo somos nosotros sopesándolo, ¿verdad? E incluso antes de eso, creo que era aún menos concreto. Y entonces realmente el único poder del consejo es retener su aprobación o rechazar el presupuesto y ver qué pasa allí. Realmente creo que un proceso presupuestario democrático y transparente significaría que el ayuntamiento puede hacer más que eso. No sé exactamente cómo lo estructuraría, pero para mí es algo realmente urgente. Ya sabes, sé que esto es algo de lo que la gente quiere hablar en la revisión de los estatutos y no tengo ningún problema con eso, pero sabemos que la revisión integral de los estatutos llevará años implementar. Podríamos hacer peticiones de autonomía para hacer, ya sabes, cambios específicamente específicos en torno a la autoridad del consejo, en torno al presupuesto, por ejemplo, antes de una revisión de los estatutos que luego podría ajustarse mediante una revisión de los estatutos posterior. Y eso es algo que realmente me interesa. Boston acaba de hacer esto y le dio al consejo cierta autoridad para ajustar las líneas de pedido, crear líneas de pedido y tener más que solo, podemos decir sí y podemos decir no, o podemos recortar. Y realmente me gustaría vernos hacer eso este año y tal vez incluso presentar una petición de autonomía y pedir a los votantes que hagan ese cambio. Porque creo que eso es algo, aunque puede haber algunos desacuerdos entre los miembros del consejo, una cosa con la que todos estamos de acuerdo es que necesitamos más autoridad para ser un socio verdaderamente colaborador con la administración ejecutiva.
[Kit Collins]: Estoy completamente de acuerdo. me alegro que Usted mencionó eso y está pensando en ese sentido, simplemente porque creo que, sí, creo que ciertamente, ya sabe, la característica definitoria de nuestro proceso presupuestario tal como existe actualmente es que tenemos mucho intercambio y diálogo y nos enfrentamos al presupuesto, pero casi no tenemos poder sobre él. Y esto es algo que creo que todos dijimos. decenas de veces en reuniones públicas y en conversaciones con los electores durante nuestro último ciclo presupuestario. Ya sabes, creo que, a primera vista, todavía me sorprende un poco. Siento que mi micrófono se apagó.
[Adam Hurtubise]: Bien, solo comprobando.
[Kit Collins]: Gracias, Shane. Sí, creo que la característica definitoria de una de las características definitorias de nuestro actual proceso presupuestario es el poco poder que tenemos. Y siempre creo que, personalmente, me resulta un poco incómodo tratar de transmitir eso a los electores, especialmente cuando Sabes, obviamente, todo el mundo llega con prioridades ligeramente diferentes y es difícil decirlo. Somos el voto final. Estatutariamente, somos el voto final sobre este documento fundacional. Y además, nuestro único poder real para intervenir en la conversación al respecto es ese voto. Obviamente, hay mucho que explorar allí. Hay muchas cosas con las que, personalmente, me gustaría familiarizarme más en términos de cuál es el universo de posibilidades, cuáles son las certezas, cuáles son las, cambios que podríamos solicitar en una petición local para ajustar ese desequilibrio de poder entre la administración y el ayuntamiento a la hora de informar el presupuesto. Pero creo que vale la pena investigarlo. Y creo que desde una perspectiva de 10,000 pies, en términos de, quiero decir, estamos hablando del poder que tiene el consejo para informar el presupuesto, ¿qué poder tiene la comunidad para informar el presupuesto? Y ahora mismo es envía un correo electrónico a quien esté en la oficina del alcalde. No se trata de esa persona. Se trata de que haya una persona que haga el presupuesto. Y creo que, al menos, distribuir esa influencia y poder entre más funcionarios electos de la comunidad ayudaría al menos a comenzar a democratizar el proceso. Y creo que eso es, Ya sabes, en términos del espíritu de lo que se supone que deben hacer los representantes, eso es lo que se supone que debemos hacer. Ya sabes, canalizamos las preocupaciones de los electores durante todo el año. Y creo que deberíamos explorar herramientas para que eso se manifieste en el documento que surja de eso.
[Zac Bears]: Sí, creo que eso es lo correcto. quiero decir, Estoy de acuerdo con lo que estás diciendo y creo que vemos en muchas situaciones que un proceso más colaborativo produce mejores resultados y un proceso más distributivo produce mejores resultados y produce más confianza, produce más compromiso y una serie de otras cosas. Entonces, para mí, ese es el tipo de principios que me gustaría ver en ello. Más allá de esta petición de autonomía en torno al presupuesto, no lo sé. ¿Cómo se vería eso? Y no sé si hay partes de lo que hemos dicho aquí que creemos que podemos hacer mediante ordenanza y que realmente necesitarían ser algo más parecido a eso, algo que definitivamente quiero investigar. Pero sí, quiero decir, la otra parte para mí es, simplemente por qué, creo que la pregunta de qué dijiste exactamente es: ¿Cómo podemos decir que somos parte de un proceso cuando todo lo que tenemos es un voto? Y creo que esa es una pieza del rompecabezas que realmente se usa, tal vez ni siquiera intencionalmente, para encubrir decisiones que se toman y que, de lo contrario, se usa para decir que todos están de acuerdo. Cuando no creo que eso sea cierto. Y la otra cosa que quiero decir es que creo que hay, ya sabes, algunos buenos ejemplos de cómo el comité escolar ha ajustado algunos de sus procesos presupuestarios para decir realmente pedir a los departamentos necesidades urgentes como tener una lista de deseos, lo que sea, ya sabes, no creo que debamos usar el término lista de deseos. Creo que realmente deberíamos usar como lo que ¿Cuál es una necesidad urgente y cómo sería un departamento con todos los recursos y personal? Creo que esos son los términos que deberíamos usar porque no creo que todos los recursos y niveles de personal sean un deseo. Ya sabes, no lo son. Y creo que acabo de parafrasear algo que dijiste hace como un año, pero sobre el deseo, pero eso ha ayudado. No ha resuelto los problemas porque todavía hay enormes problemas de financiación que hemos visto, ¿verdad? Ya sabes, cuando estábamos luchando para que no se recortaran $2 millones de las escuelas porque sabíamos que la salud social y emocional y todas esas necesidades iban a ser más frecuentes que nunca. Y ahora hemos visto, vaya, la salud social y emocional y la prevención de la violencia son necesidades realmente prevalentes para las que necesitamos muchos recursos. Y aquí nos faltan 2 millones de dólares. Quiero decir, sabíamos que esa necesidad iba a existir y que la financiación iba a ser necesaria, pero también lo sabía el comité escolar. Y decían, estas son las cosas que no vamos a poder hacer si el presupuesto es 68 y tantos millones versus 72 millones, ¿verdad? Y, ya sabes, al menos poder decir eso y no dejar que simplemente sea, bueno, todos votaron a favor, así que está cubierto. Sabes, hicimos nuestro mejor esfuerzo. No creo que eso sea lo que la gente quiera escuchar. Sé que no lo es, sé que no es lo que la gente quiere escuchar nuevamente, una amplia gama de creencias y pensamientos políticos sobre hacia dónde debería ir la ciudad. Creo que lo único que la gente no quiere oír es que estamos trabajando en ello y que todo va a estar bien. Porque no creo que eso genere confianza. Creo que mostrar cómo estamos trabajando en ello y lo que significa estar bien es lo que genera confianza. Entonces, esa es otra cosa que creo que podríamos considerar, potencialmente, como algo que una entidad en la ciudad está haciendo para tratar de definir mejor la necesidad.
[Kit Collins]: Absolutamente, creo que es un gran ejemplo, en realidad, y he estado pensando en ello, no estoy muy familiarizado con los comités escolares, exactamente cómo estructuran su proceso, pero sé que al menos los tienen, quiero decir, después de haber visto los comités escolares, el libro de presupuesto del departamento escolar, sé que así es exactamente como se estructuran. ya sabes, en términos de urgencia de necesidad, prioridad y cómo se determina, es un proceso colaborativo iterativo en el que los maestros y administradores opinan. Y creo que es un gran sistema. Estoy seguro de que podría ser, estoy seguro de que hay cosas que incluso al comité escolar le gustaría mejorar, pero creo que hay mucho que podríamos aprender de ese tipo de proceso por muchas razones, incluyendo, ya sabes, volvamos a la especie de pregunta del hombre de paja, ya sabes, del elector promedio, y ¿por qué es así? ¿Y por qué no tenemos eso? Ya sabes, creo que otra forma en que un proceso presupuestario opaco proporciona cobertura de una manera inútil es que en cierto modo nos impide mostrar nuestro trabajo. Y creo que al menos lo que le debemos a la comunidad es decir, sabemos que eso fue cierto nivel de necesidad, sabemos que se quería, sabemos que podría estar al servicio de la meta x, y, z, y esto es lo que determinamos que costaría, y aquí es donde se clasificó en nuestra lista de prioridades, y esta es la decisión que tomamos, y este es el motivo. Pero ser capaz de reconocer ese tipo de análisis, no quiero llamarlo análisis de costo-beneficio, sino algún tipo de proceso de toma de decisiones, creo que los miembros de la comunidad deben saberlo. Creo que esa debe ser parte de la historia de por qué tenemos el presupuesto que tenemos, ya sea ya sabes, un presupuesto operativo de un año, o en términos de lo que hay en el plan de mejoras de capital para los próximos cinco años, en caso de que ese tipo de documento exista en el futuro. Pero analizar y asignar, ya sabes, desarrollar ese universo de posibilidades, asignar prioridad a cada una de ellas y luego ser capaz de responder a la pregunta de por qué esto y no aquello es algo a lo que le debemos información. las personas que experimentan los efectos de lo que financiamos y lo que no.
[Zac Bears]: Sí.
[Adam Hurtubise]: Sí.
[Zac Bears]: Yo también estoy ahí con todo eso. Y es que hemos estado hablando durante un tiempo y es justo lo que tenemos que hacer. Ya sabes, algo de eso es como desear que las cosas fueran mejores. Quiero decir, dado el momento en que nos encontramos, hemos tenido una buena discusión de 90 minutos, un poco más de lo que pensé, pero creo que es genial. Creo que hay mucho material aquí. No puedo hacer mociones, tengo un par de sugerencias, pero no sé si tienen algunos pasos a seguir y pensamientos antes de hablar sobre ellos.
[Adam Hurtubise]: Bueno. Puedo pensar en una moción si me da un minuto. Como dije, solo necesito un minuto.
[Kit Collins]: Bueno, en términos de los próximos pasos inmediatos, sé que hemos hablado de muchas cosas. No sé si el siguiente paso ya es: ¿deberíamos intentar simplificar esto en esas tres categorías de las que hablamos? Tenemos otra reunión para decidir qué queremos impulsar para legalizar o examinar, ya sabes, en comparación con los poderes del ayuntamiento tal como los define MGL. Lo siento, estoy pensando rápidamente cuál sería el siguiente mejor paso para continuar con esto.
[Zac Bears]: Habiendo pensado un poco en ello, no en el acto, mis pensamientos serían dobles. Uno sería girar las notas y el informe del comité de esta reunión que estoy feliz de hacer como presidente del subcomité, convierta las notas y el informe del comité de esta reunión en dos documentos. Uno sería un memorando marco para una ordenanza de evaluación de necesidades presupuestarias, tomando estas diferentes categorías, tal vez algunas tablas y pensamientos y seleccionando la lluvia de ideas entre lo que tengo y lo que tiene el secretario, y tal vez ver la cinta nuevamente en un memorando de cómo podría verse la pieza de la ordenanza, y dos serían una especie de memorando para discusiones futuras sobre las mejoras presupuestarias que nos gustaría que ocurrieran fuera del contexto de una ordenanza.
[Adam Hurtubise]: Suena genial para mí.
[Kit Collins]: Estaría feliz de hacerlos o secundarlos. ¿Y también deberíamos conservar el documento en la comisión y continuar la conversación aquí?
[Zac Bears]: Sí. Y creo que sí, mantener el documento en el comité y también invitar, iba a sugerir, invitar a los asesores legales y al personal del departamento de finanzas a una futura reunión del subcomité para discutir los dos memorandos.
[Adam Hurtubise]: Excelente.
[Zac Bears]: Y con suerte para entonces será un abogado de la ciudad.
[Adam Hurtubise]: Totalmente.
[Zac Bears]: Invitar a los asesores legales y al personal del departamento de finanzas a un futuro subcomité para discutir los dos memorandos o memorandos.
[Adam Hurtubise]: Lo llamaremos mi moción. El concejal Collins puede tener eso. Sí. Y luego la tercera moción sería que el presidente del subcomité convierta las notas y el informe del comité de esta reunión en uno solo.
[Zac Bears]: un memorando marco para una ordenanza de evaluación de necesidades presupuestarias, y dos, un memorando para mejoras presupuestarias que se producirían fuera de la ordenanza. Está bien. Bien, llamémoslo moción y luego votemos formalmente sobre ello como el siguiente paso.
[Adam Hurtubise]: Muchas gracias. base. Sí. Votemos simplemente sobre la primera moción. ¿Todos los que están a favor? Sí.
[Zac Bears]: El movimiento pasa. Sobre la segunda moción, ¿todos los que están a favor? Sí. Sí. El movimiento pasa. Sobre la tercera moción, ¿todos los que están a favor? Sí. El movimiento pasa. Y luego, justo antes de concluir con la moción final, quiero abrirme a cualquier miembro del público que quiera hablar sobre el tema que acabamos de discutir. Levante la mano en Zoom o corra a la cámara del consejo ya que no está aquí en este momento.
[Adam Hurtubise]: Le daré un minuto.
[Zac Bears]: Está bien. Al ver que no hay manos levantadas ni miembros del público en las cámaras, voy a considerar más mociones. Moción aplazada por el concejal Collins. Apoyaré esa moción. ¿Todos los que están a favor? Sí. Se aprueba la moción y se levanta la sesión. Gracias a todos.